Über Pricing und seine Auswirkungen
Einführung in die strategische Preisgestaltung
Wie Sie Ihre Preisgestaltungsstrategie entwickeln
Festlegung von Produktpreisen im E-Commerce
Einführung in die dynamische Preisgestaltung
Bestimmung des optimalen Margenniveaus
Fortgeschrittene dynamische Preisgestaltung
Pricing, Daten und Lieferantenbeziehungen
Wann sollten Sie strategische Preisgestaltung berücksichtigen
Dieses Kapitel bietet Ihnen Taktiken und Prinzipien für diejenigen, die gerade erst mit der Preisgestaltung beginnen. Es ist immer besser, nicht von 0 auf 100 zu gehen, sondern sich und das Team schrittweise mit den grundlegenden Prinzipien und Gewohnheiten vertraut zu machen, bevor man weitergeht.
Ebenso eignet sich dieses Kapitel für Online-Shops mit einer geringeren Anzahl verkaufter Produkte pro Kategorie (unter ca. 200 Verkäufen pro Monat). In dieser Größenordnung ist es aufgrund der geringen statistischen Stichprobe in der Regel noch nicht möglich, eine komplexere Optimierung auf Basis von Daten durchzuführen.
Falls Ihr Online-Shop bereits eine größere Größe erreicht hat, empfehlen wir trotzdem, dieses Kapitel nicht zu überspringen, da es wichtige Konzepte enthält, die es zu verstehen und zu befolgen gilt.
Haben Sie keine Angst, mit strategischer Preisgestaltung zunächst nur in einem Teil Ihres Portfolios zu beginnen. Auch wenn es ideal ist, strategische Preisgestaltung sofort auf das gesamte Portfolio anzuwenden, ist dies keine zwingende Voraussetzung. Wir sehen oft, dass Kunden ihre Preisstrategie zunächst nur auf einen Teil des Portfolios oder nur auf einen bestimmten Markt anwenden. So können sie die Prinzipien und Prozesse in einem sicheren Rahmen testen.
Bei unseren Kunden beobachten wir, dass es oft 2–3 Monate dauert, bis sie die gesamte Produktpalette in die strategische Preisgestaltung integrieren.
Das ultimative Ziel der Preisgestaltung besteht darin, eine Kombination aus Marge und Marktanteil zu finden, die langfristig den Gewinn maximiert.
Leider leben wir nicht in einer Welt, in der sich nichts verändert. Die Herausforderung im Online- Retail besteht darin, dass wir selten nur ein einziges Produkt bepreisen und fast nie ein einzelnes Produkt eine ausreichend hohe Anzahl an Verkäufen hat. Dazu kommen zahlreiche interne und externe Signale:
Wie kann man also im E-Commerce die Preisgestaltung steuern, ohne dabei den Verstand zu verlieren?
Der wichtigste Grundsatz für eine strategische Preisgestaltung ist, nicht jedes Produkt einzeln zu bepreisen, sondern in Produktgruppen zu denken.
Produktgruppen sind Mengen von Produkten mit gemeinsamen Merkmalen – oft handelt es sich um Kategorien, Hersteller, Lieferanten, das Alter des Produkts oder eine Kombination dieser Faktoren.
Es gibt mehrere Gründe dafür – hier sind die vier wichtigsten:
Wie bereits in den vorherigen Kapiteln beschrieben, betreut ein Produktmanager im Durchschnitt 8.000 Produkte, kann sich aber effektiv nur um 50 davon kümmern. Der Rest bleibt unberührt und ist oft falsch bepreist – meist, weil sich die Marktbedingungen seit der Listung und der ursprünglichen Preisfestsetzung verändert haben, die Preise jedoch nicht angepasst wurden. Durch die Gruppierung von Produkten muss sich der Manager nicht um 8.000 einzelne Artikel, sondern beispielsweise nur um 40 Gruppen kümmern.
Für jede Produktgruppe wird eine gemeinsame Marge festgelegt (oder eine Mindestmarge bei dynamischer Preisgestaltung – mehr dazu später). Dadurch bleibt die Preisgestaltung strukturiert und auf den ersten Blick ist klar, mit welcher Marge man rechnen kann. Das ist nützlich für die Zielplanung, den Gesamtüberblick, schnellere Preisänderungen und auch für strategische Entscheidungen – etwa in der Produktwerbung. (Wie hoch sollte das ROAS oder PNO für eine Kampagne sein, damit die Profitabilität gewahrt bleibt?)
Manchmal gibt es Widerstand seitens der Produktmanager, die an „alte Regeln“ gewöhnt sind – schließlich müssen einige spezifische Produkte innerhalb einer Gruppe eine andere Marge haben, oder? Meistens lohnt es sich jedoch nicht, Margen für jedes Produkt separat zu definieren. Falls es jedoch triftige geschäftliche Gründe dafür gibt, kann man eine weitere Untergruppe bilden (z. B. „Nike – Top-Produkte“).
Auch bei sehr gut verkauften Produkten erreichen die Verkaufszahlen oft nur einige Hundert pro Monat. Dadurch gibt es keine verlässliche Methode zur Erfolgsmessung einzelner Taktiken, wenn sie nur auf ein einzelnes Produkt angewendet werden. Statistische Analysen sind bei so kleinen Stichproben unzuverlässig und liefern meist keine aussagekräftigen Ergebnisse.
Durch eine einheitliche Preisgestaltung innerhalb von Produktgruppen kann oft interne Kannibalisierung vermieden werden. Beispiel: Ein Kunde sucht nach Laufschuhen. Wenn der Preis eines bestimmten Modells stark reduziert wird, kauft er höchstwahrscheinlich genau dieses Modell – aber dadurch werden andere, ähnliche Modelle weniger verkauft. Die Preissenkung eines Produkts kann sich also negativ auf den Absatz eines anderen auswirken.
Wie bereits im Einleitungsabschnitt dieses Kapitels besprochen, müssen Produkte zunächst in homogene Gruppen unterteilt werden, die gemeinsam verwaltet werden sollen.
Die Produkte sollten so gruppiert werden, dass:
Die Einteilung für Produktmanager sinnvoll ist und zur Geschäftslogik passt, mit der sie arbeiten.
Die angewendeten Taktiken für alle Produkte in der Gruppe sinnvoll umsetzbar sind – d. h. die Gruppe sollte Produkte enthalten, die sich ähnlich verhalten oder homogen sind.
Die Gruppierung kann mehrstufig sein. Basierend auf unseren langjährigen Erfahrungen empfehlen wir nicht, mehr als zwei Ebenen zu verwenden.
Nach Lieferant:
Nach Kategorie und dann nach Lieferant:
Nach Produktmanagern und anschließend nach ihren Lieferanten:
Nach Marke und dann nach Saison:
Je mehr Produktgruppen es gibt, desto besser lässt sich die Preisgestaltung steuern und gezielt anpassen. Allerdings wird damit auch die Auswertung schwieriger und die Verwaltung aufwendiger. Auf der anderen Seite sind Gruppen nicht statisch – ihre Anzahl und Struktur können sich im Laufe der Zeit je nach Bedarf anpassen. Wichtig ist vor allem, damit anzufangen.
Laut unseren Daten beträgt die Mediananzahl der Gruppen 55 – die meisten Gruppen bei einem Kunden sind 824, die wenigsten 37. Generell gilt: Je größer der Kunde, desto mehr Gruppen gibt es.
Nebenbei: Der Medianwert der Produktanzahl beträgt 25.700. Durchschnittlich enthält eine Gruppe 467 Produkte.
Nachdem Sie Ihr Portfolio in Gruppen unterteilt haben, definieren Sie eine Mindestmarge für jede Gruppe. Wenn Sie gerade erst anfangen, reicht es, die Marge um einen stabilen Wert herum festzulegen, an den Sie gewöhnt sind und der sich bewährt hat.
Sobald das Portfolio in Gruppen unterteilt und die Margen definiert sind, wird Ihre Preisgestaltung konsistenter, übersichtlicher und leichter anpassbar. Anstatt 40.000 einzelne Produkte zu verwalten, kümmern Sie sich nur um 50 Gruppen.
„Bei Mall haben wir über mehrere Jahre hinweg ein eigenes, fortschrittliches Modell zur Preisgestaltung entwickelt. 80 % unseres Erfolgs waren jedoch paradoxerweise darauf zurückzuführen, dass wir unsere Produkte richtig in Gruppen eingeteilt, ihnen eine gemeinsame Marge zugewiesen und das Produktteam dazu gebracht haben, diese Struktur zu nutzen. Dadurch haben wir einen hervorragenden Überblick gewonnen und konnten unsere Prozesse gezielt lenken”
David Vacl - ex-Mall.cz, price(f)x
Indem Sie Ihre Preisgestaltung über Produktgruppen hinweg strukturieren und klare Margen definieren, beseitigen Sie viele frühere Fehler in der Preisstrategie
Wenn Sie ein System einführen, das automatisch überwacht, dass sich mit einer Änderung des Einkaufspreises auch der Verkaufspreis entsprechend anpasst, vermeiden Sie Situationen, in denen Produkte unter dem Einkaufspreis verkauft werden.
Vordefinierte Margen beschleunigen die Listung neuer Produkte.
Jeder Produktmanager kann dadurch 10–20 Stunden pro Woche einsparen und teure Fehler vermeiden. Diese Einsparungen ergeben sich aus der Reduzierung des Zeitaufwands für die Produktlistung, die Preis- und Margenkontrolle sowie der kognitiven Belastung durch endlose Diskussionen wie „Was sollte das kosten?“ oder „Wie viel haben wir dafür bezahlt?“.
